首先，敏捷开发是一种过程控制论，通俗的说，就是一种做事情的方法。

1. 它适用于软件，因为软件是软的，可以改。要是硬件，改起来就没那么方便了
2. 它适用于客户不知道自己要啥的情况，其实，这样的客户占绝大多数。因为客户不知道要啥，所以你需要不断帮客户弄明白他到底想要啥。。。换句话说，你需要和客户沟通，合作，倾听反馈，持续改进。。。
3. 它适用于竞争激烈的市场，这样的情况下，赶在竞争对手前交付一个不完美但至少能用的产品非常重要。
4. 它适用于快速变化的市场，你在埋头造一辆汽车的时候，客户已经想开飞机满天飞了，这就需要你能一步步的把汽车改成飞机，还能按时交付。
5. 它适用于在一个地方办公的小团队，一般10个人以内。这样能使敏捷中主要的沟通方式“Face to Face” 是可行的。

其次，敏捷开发是一套工具集，里面有形形色色的工具，你可以不搞敏捷，但可以用那么一两个来提高工作效率。

比如：
1. 站会：三个问题，简洁有效的小团队沟通方式
2. 看板：直观反映工作进度，反映流程遵守情况，反映流程缺陷
3. 演示，计划，反思会：适合于小团队的协作和优化反馈方式
4. 用户故事：站在用户的角度讲需求
5. 持续集成：随时高质量交付的基础，有利于应对变化剧烈的市场

再其次，敏捷开发是一种企业管理方式

比如：
1. 一线员工可以同时是架构师，Scrum Master，开发工程师，测试工程师，发挥了他的主观能动性，有利于创新和效率
2. 敏捷不专注于敏捷团队中个人的绩效考核，而更多的侧重于整个团队的绩效，更好的避免了KPI驱动模式。
3. 把大项目拆分成小项目去做（每个Sprint都是一个迭代，需要输出一个高质量的版本，相当于完成一个小项目），把bug的生存期控制在一个迭代以内，降低了风险，也减少了后期改bug的工作量。
4. 把数十人的大team 分成几个敏捷团队，这几个敏捷团队的Scrum Master/PO再组成一个更高一级的敏捷团队，利用站会，反思，看板等等敏捷元素，可以避免数十份邮件也不能解决一个小问题，大家互相踢皮球，沟通不畅的大企业病。

5. 老板可以是最大的PO，他给下面的高管讲idea(User Story)，定期检查Demo，把控产品用户体验，负责和外界的沟通合作-----比如乔布斯，360的周鸿祎等

明天计划的事情：

小课堂，改bug

问题：

新增页的表单验证需要修改

收获：

终于开始复盘了